... continued from page one

Malaysian Airlines: Sudah melakukan strategi outsourcing. (photo: airliners.net)

Agar outsourcing ini berhasil, ada dua hal yang harus diperhatikan. Pertama, kata Richard, pemilihan terhadap perusahaan yang akan diserahi tugas outsourcing. Perusahaan tersebut harus teruji kualitasnya seperti yang dijanjikan. Kedua, outsourcing jangan hanya cuma menyewa tenaga layaknya pengiriman TKI. Tapi bagaimana konsepnya, fleksibilitasnya, dan kerja sama bisa terjalin untuk mengoptimalkan TI dalam menunjang strategi bisnis. “Konsep menyewakan tenaga itu kurang baik, mutunya pun rendah karena tak terintegrasi dengan strategis bisnis,” kata Richard.

Karena itulah, untuk melakukan outsourcing, kata Richard, ada empat fase yang harus dilalui. Fase pertama, bagaimana menciptakan saling pengertian antara kedua belah pihak, antara business owner dan perusahaan yang akan diserahi tugas outsource. Business owner mengetahui apa yang dibutuhkan dan bagaimana harus membelinya. Sebaliknya, perusahaan outsourcer mengerti apa yang di-deliver dan apa yang akan diberikan ke perusahaan penerima outsource. Pada tahap ini dibutuhkan due diligence dan saling mempelajari satu sama lain.

Fase kedua, formalisasi kontrak berkaitan dengan aplikasi yang akan dikerjakan. Kontrak harus dibuat sedetil mungkin, dan bukan bersifat umum. Misalnya, aplikasinya apa, kecocokannya seperti apa, sejauhmana fleksibilitasnya, bagaimana hardware-nya, apakah sistem bisa down time (boleh mati atau tidak harus hidup selama 24 jam) dan bagaimana improvement bisa dilakukan dari waktu ke waktu. Richard mencontohkan dalam inventory system misalnya, bagaimana sistem tidak hanya cuma bisa menyimpan nomor register obat, tapi expired date juga masuk. Jadi, amat detil.

Fase ketiga, transisi. Fase ini merupakan implementasi perubahan-perubahan dari proses bisnis, business management dan achieve management. Pada fase ini juga ditentukan perubahan SOP (standard operating procedure) yang meliputi: (a) change management; (b) komunikasi yang intens di antara komunitas kelompok kerja; dan (c) training. Pada bagian akhir ini, training harus dilakukan secara benar dan menyeluruh. Bukan hanya bos-bosnya saja, tapi juga para pelakunya.

Fase keempat, kestabilan. Pada fase ini perlu dilakukan review, checking, maintenance dan komunikasi. “Jika semua sudah berjalan, apa perbaikan yang perlu dilakukan, new ideas dan mungkin bisa memindahkan dari orang yang transisi menjadi permanen,” kata Richard. Untuk memuluskan itu, diperlukan seorang IT Manager yang senior dan amat berpengaruh.

Jadi, kata Richard, jika disederhanakan ada beberapa keuntungan dari outsourcing, yaitu (a) biaya investasi berubah menjadi biaya belanja; (b) tidak lagi dipusingkan oleh turn over tenaga TI; (c) memungkinkan pemakaian new technology; (d) quality service meningkat; (e) memungkinkan dorongan pada perubahan manajemen; (f) business owner bisa fokus pada bisnis inti (core business); (g) kecepatan dalam implementasi TI; (h) cost reduction; (i) kemudahan dalam up grade terhadap teknologi baru; (j) kestabilan akan merubah bentuk kompetisi baru; dan (k) membuat inovasi jauh lebih mungkin, dan inovasi pun jauh lebih cepat untuk go to market.

Ke depan, kata Richard, outsourcing merupakan bisnis yang menarik. Di Indonesia, trend yang ada baru sedikit dan sederhana, seperti rental dan penyewaan tenaga kerja TI. Berbeda dengan yang terjadi di luar negeri. Malaysian Airlines atau Bank Bumi Putera Malaysia misalnya, sudah melakukan strategi outsourcing seperti di atas. “Di Indonesia masih belum ada, karena belum terbiasa,” kata Richard. Jika pun ada, rata-rata perusahaan asing, seperti General Electric, General Motor atau Bank of Tokyo. Hal ini juga tercermin dari rata-rata spending TI mereka cuma 0,5-2 persen, sementara di luar negeri rata-rata 2-10 persen.

Realitas itulah yang terjadi pada PT Pasifik Satelit Nusantara (PSN) dan PT Rio Tinto Indonesia (RTI). PT RTI, perusahaan pertambangan asal Amerika Serikat itu meng-outsource-kan sebagian urusan TI-nya kepada PT Mincom Indoservices sejak Januari 2002 lalu. Terutama masalah operasional teknis sehari-sehari, seperti IT services maintenance, technical equipment problem, back up system dan yang lain. “Konsultan pada dasarnya hanya menangani masalah-masalah teknis TI sehari-hari,” kata juru bicara RTI, Lutti. Ke depan, kebijakan, prosedur hingga justifikasi yang diterapkan tetap menjadi tanggungjawab manajemen RTI. Manajemen RTI menerapkan mekanisme kontrol agar sesuai denga misi dan visi perusahaan.

Senada dengan RTI, perusahaan telekomunikasi berbasis satelit, PT PSN, juga tidak meng-outsource-kan seluruh urusan TI-nya. Bagian yang di-outsource adalah Call Center & Mediation Device, sementara Customer Care & Billing System (CCBS) ditangani sendiri. Untuk call center, PSN menggandeng Siemens, sementara untuk Mediation Device diserahkan ke Danet (Jerman). “Ini tidak dapat kami tangani sendiri,” kata Rian Alisjahbana, Direktur Operasi PT PSN. Itu pun cuma untuk maintenance dan annual technical support saja, misalnya konektivitas gateway dengan CCBS yang terputus dan tidak aktif.

PT PSN, kata Rian, sebenarnya mungkin saja menangani dua urusan tadi. “Tapi akan amat tidak efisien, boros dan penyelesaiannya tidak sesuai waktu,” kata Rian. Sebab, ada hal-hal yang lebih kompleks yang jauh lebih efisien jika diserahkan ke pihak lain yang lebih berpengalaman. Sementara untuk urusan CCBS, PSN memiliki SDM (sumber daya manusia) yang kompeten. Buktinya, kata Rian, PSN berhasil mengembangkan sendiri CCBS untuk ACeS Services yang jika dibeli dari pihak lain bisa mencapai US$ 5 miliar.

PSN, kata Rian, menguasai mission critical system sendiri. Ini akan mengurangi ketergantungan kepada vendor, selain juga bisa menjawab kebutuhan pasar lebih cepat dengan biaya yang jauh lebih murah. PSN, kata Rian, juga punya divisi TI sendiri yang menangani infrastruktur TI (System, Network dan Database), pengembangan aplikasi dan dukungan operasional. Ini tidak diserahkan ke pihak lain, karena inilah core business PSN. Keuntungannya, kata Rian, biaya maintenance CCBS jadi ringan. Sementara jika membeli dari pihak lain, maintenance bisa mencapai 20 persen per tahun dari harga beli. Penambahan fungsi pun akan amat mahal. “Agar manfaatnya maksimal, janganlah meng-outsource-kan bidang-bidang yang menjadi core business,” kata Rian memberi resep.

Menurut Lutti, sebenarnya mungkin saja urusan yang di-outsource-kan itu ditangani sendiri. Tetapi, itu mengharuskan RTI memiliki lebih dari satu karyawan yang mahir dalam beberapa bidang TI. Padahal, tenaga ini tidak 100 persen bisa meng-handle berbagai problem yang muncul. Sementara jika di-outsource-kan, akan terjadi efisiensi tenaga kerja, waktu, dan RTI bisa fokus kepada bisnis inti. Tidak cuma itu, RTI juga mendapat masukan-masukan tentang teknologi terbaru dari konsultan, mendapatkan seluruh tenaga kerja TI yang diperlukan korporasi, bahkan mengambil pelajaran dari problem TI yang dihadapi perusahaan lain yang juga menjadi klien konsultan. Untuk itu semua, RTI mengeluarkan fee sebesar US$ 3.500 per bulan. “Ada efisiensi biaya, tapi kecil,” kata Lutti. Pernah ada problem, tapi berangsur-angsur bisa dituntaskan.

Bagi perusahaan lain, pelajaran dari PSN dan RTI, dan resep Richard mengenai tahap-tahap dalam outsourcing patut dipertimbangkan baik-baik.• ki

back to previous page