 “ Pusing
Pak?”, tegur saya spontan. Lalu meluncurlah tanpa
bisa dibendung permasalahan yang dia hadapi. “Bagaimana
tidak pusing, penjualan terus menurun sementara kebutuhan
modal kerja terus meningkat. Suatu barang menumpuk
di suatu cabang, sementara di cabang lainnya kekurangan.
Begitu barang kosong kompetitor langsung menyerbu.
Untuk menghindari barang kosong perlu penambahan modal
kerja. Bos sudah angkat tangan, sementara mencari financing
bukan pekerjaan mudah dalam keadaan seperti ini,” ujarnya
Itulah awal obrolan kami yang merupakan awal dari perubahan
besar yang terjadi di perusahaannya. Obrolan ringan di
atas, berlanjut dengan diskusi serius mengenai topik
distribusi yang dipraktekkan oleh perusahaannya. Saya
memperoleh impresi bahwa beliau adalah orang yang cerdas.
Saya menduga kecerdasan dan kebijaksanaannya memimpin
yang membawanya ke kursi MD. Beliau menyampaikan bahwa
kiat bisnisnya di perusahaan distribusi dimulai sekitar
satu dekade yang lampau dengan menerapkan filosofi OKTA. “Filosofi
bisnis di distribusi itu adalah OKTA. Order Kirim Tagih
Administrasi. Dapatkan atau kumpulkan order, lalu di-kirim
barangnya, terus di-tagih dan di-administrasi-kan semua
proses tersebut”, begitu penjelasannya.
Filosofi atau model yang beliau sebut OKTA, membawa saya
berupaya me-mapping-kan dengan model yang dibuat oleh
Supply Chain Council (SCC) yang dikenal dengan SCOR model
(Supply Chain Operations Reference) model.
SCOR model terdiri dari 5 komponen proses yaitu Plan,
Source, Make, Deliver, Return.
1. Plan - pembuatan rencana untuk menyeimbangkan antara
permintaan dan sumberdaya perusahaan. Selanjutnya,
rencana tersebut ditetapkan dan dikomunikasikan ke
seluruh rantai pasok dan semua proses terkait lainnya.
2. Source - rencana delivery, penerimaan barang, transfer
barang dan otorisasi pembayaran ke pemasok.
3. Make - aktivitas penjadwalan produksi, pengeluaran
barang, produksi dan testing, pengemasan sampai produk
siap untuk di-deliver.
4. Deliver - semua proses di manajemen penjualan mulai
permintaan penawaran dari pelanggan, penawaran ke pelanggan,
pencatatan order sampai urutan pengiriman; manajemen
pergudangan mulai penerimaan dan picking hingga ke
loading dan shipping; dan penagihan ke pelanggan.
5. Return - pengembalian yang mencakup ke pemasok maupun
dari pelanggan. Semua proses pengembalian produk mulai
dari otorisasi pengembalian, penerimaan, verifikasi,
penempatan di gudang sampai pencatatan credit-nya.
Dari ke-5 komponen SCOR tersebut, kami kesampingkan
komponen ketiga atau make, karena proses tersebut tidak
ada di perusahaan distribusi. Dari empat proses yang
tersisa ternyata OKTA lebih cocok dengan proses keempat
atau deliver. Meskipun administrasi di OKTA bisa bersinggungan
dengan komponen proses lainnya, namun penekanannya
lemah.
Penemuan kami mengenai proses yang lemah tersebut kami
elaborasi dan kami perdalam dengan mengelompokan proses-proses
yang ada ke dalam 3 kelompok yaitu:
1. Supply Chain Planning, mencakup seluruh proses
perencanaan yang bisa diturunkan ke manajemen portal
yang mencakup forecasting, demand planning, supply
chain event management, collaborative planning serta
Vendor Managed Inventory (VMI). VMI, yang karena masalah
regulasi, terutama ditujukan untuk obat jenis OTC (Over
the Counter) atau obat tanpa resep dokter.
2. Supply Chain Execution, mencakup proses-proses source,
deliver, dan return.
3. Supply Chain Performance Management, mencakup pengukuran
efektivitas supply chain dengan menggunakan business
performance, scorecards, dan key performance indicators
(KPI)
Hasil akhirnya kami sepakat menyimpulkan bahwa OKTA
menempati di sebagian supply chain execution, sementara
SC planning dan SC Performance Management masih kosong.
Diskusi kami selanjutnya adalah melengkapi “peta
perjalanan” implementasi supply chain management
di perusahaan distribusi tersebut, dengan mengisi bagian-bagian
yang kosong, mengotomatisasikan dan mengefektifkan
bagian yang sudah ada, serta memasukkan kerangka waktu
dan sumberdaya untuk melakukan “perjalanan” tersebut.
Kami sepakat bahwa “perjalanan” yang akan
kami tempuh bukanlah mudah, karena selain melibatkan
hampir seluruh komponen perusahaan dari kantor pusat
sampai seluruh cabang, juga akan melibatkan principal
yang merupakan pemasok dan pelanggan besar seperti
halnya rumah sakit.
Mempertimbangkan kompleksitas permasalahan dan keterlibatan
intersites (puluhan pemasok dan pelanggan besar) serta
intrasites (puluhan cabang), kami merasa memerlukan
alat navigasi sebagai petunjuk arah “perjalanan”.
Saya kemukakan di sini beberapa alat navigasi penting
yang dibutuhkan, seperti yang disampaikan oleh Global
Logistics & Supply Chain Strategies mengenai “Level
of Supply Chain Optimization” serta dari CPFR
(Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment)
mengenai “Business Model – Generic” di
supply chain yang melibatkan intrasites dan intersites.
Model CPFR meminjam istilah pengelompokan di atas lebih
menekankan SC Planning dan SC Execution. Perbedaannya
terletak pada istilah yang digunakan, yaitu CPFR menggunakan
istilah Planning, Forecasting dan Replenishment. Sedang,
SC Performance Management kurang mendapatkan penekanan
di CPFR model. Kelebihan CPFR model adalah kelengkapan
langkah-langkah yang harus dibentuk untuk mencapai
kolaborasi intersites maupun intrasites.
Peta perjalanan dan alat navigasi sudah ada ditangan,
selanjutnya tim yang merupakan rekan perjalanan dibentuk.
Sang MD memberikan “briefing” mengenai
tugas dan tanggung jawab masing-masing anggota tim.
Tujuan perjalanan dikomunikasikan dengan jelas disertai
contoh-contoh dan tanda-tanda pencapaian perjalanan
(milestone). Bekal perjalanan termasuk “bahan
bakar” dana sudah diisi dan dicadangkan. Peluit
start ditiup dan tim dengan antusias berusaha memberikan
kontribusinya untuk mencapai milestone pertama, yaitu
pusat dan satu cabang “online”.
Selanjutnya sistem akan di roll-out ke seluruh cabang
yang ada. Demikian juga dengan implementasi ke principal,
sebagai bagian dari sistem supply chain, principal
bukan saja mendapat informasi stock, return, tagihan
bahkan interaksi ekstra discount dan integrasi pembelian-penjualan
di antara principal-distributor juga dicakup.
Banyak pengalaman yang menarik selama perjalanan ini,
namun untuk singkatnya ada satu pengalaman yang sangat
penting yang perlu disampaikan di sini yaitu suatu
statement yang disampaikan oleh sang MD, yang menunjukkan
komitmennya dan didukung oleh semua senior manajer.
“Semua proses penting yang ada diperusahaan
ini akan menggunakan sistem baru. Maka semua pemilik
proses
jika tidak bisa menggunakan sistem yang baru ini, secara
tidak langsung telah memecat dirinya sendiri”.
Terdengar keras, namun sangat efektif mendorong semangat
pemilik proses dan pemakai sistem untuk berusaha seoptimal
mungkin. Keras di awal, namun diakhiri dengan happy
ending, tidak ada yang dipecat atau yang memecatkan
diri. Justru sekarang di tahun ketiga kesejahteraan
karyawannya meningkat jauh dibandingkan saat pertama
kali proyek dimulai.
Para Kepala Cabang kantor penjualan menyampaikan kepuasannya,
karena masalah kehilangan penjualan akibat kosongnya
barang bisa diminimalisasi, penjualan meningkat sebagai
akibat dari ketersediaan barang sesuai dengan kebutuhan,
keuntungan membaik karena barang yang tepat tersedia
pada saat yang tepat di cabang yang memerlukan (better
order fulfillment).
Direktur Keuangan menyampaikan membaiknya angka ROE
(return on equity) dengan tren positif. Principal juga
merasa puas karena memperoleh informasi akurat mengenai
stok (stock visibility) dan pemberian extra discount
bisa ditangani lebih baik secara on-line. Sebagai tambahan
bonus, semua senior manajer memperoleh mobil mewah
baru tahun lalu. Yang juga penting, sang MD tidak lagi
mengonsumsi sendiri obat sakit kepala yang seharusnya
didistribusikannya. “Obat” lainnya telah
diminum dengan dosis tepat sesuai anjuran “dokter”.
Selamat saya ikut bangga.•
Uun Widhi Untoro • President Director
IFS Solutions Indonesia, PT.
E-mail: uun.untoro@ifs.co.id dan
web site: www.ifsworld.com/Indonesia.
Foto-foto: dok. ebizzasia
|
