 Di tengah persaingan yang sengit, upaya yang lazim dilakukan perusahaan untuk bertahan hidup tidak lagi sekedar mencetak sales sebesar-besarnya, tetapi harus diimbangi peningkatan efisiensi dan produktivitas operasional. Ujung-ujungnya apalagi kalau bukan mendongkrak bottom line. Karenanya, efisiensi bisa menjadi “kepentingan abadi”, yang mendorong dua atau lebih perusahaan berkolaborasi.
Masalah efisiensi operasional inilah yang sempat membuat pusing perusahaan Land O'Lakes (LOL). Sebagai produsen susu dan produk olahannya (keju, mentega, margarin, krim, dsb.) ketiga terbesar di AS, LOL merasa tidak efisien dalam pengelolaan logistiknya, khususnya transportasi produk-produknya, baik dari pabrik ke pusat distribusi, atau dari pusat distribusi ke konsumen. Seluruhnya memanfaatkan jasa angkutan pihak ketiga.
Namun, seperti dialami perusahaan AS yang memanfaatkan truk, LOL kesulitan mengoptimalkan utilisasi sarana logistiknya. “Di industri makanan kemasan, 20-25 persen perjalanan truk dari satu titik ke titik lainnya, cuma mengangkut angin alias kosong,” ungkap Patrick Johnson, manajer logistik supply chain LOL.
Sebagai contoh, LOL memiliki pabrik pengolahan di Kent, Ohio. Secara rutin, pabrik ini mengirim produk mentega dan makanan susu olahan lainnya ke pusat distribusi di Florence, New Jersey. Dalam perjalanan balik ke pabrik, truk ini tidak mengangkut apa-apa. Bagi LOL, perjalanan balik ini merupakan non-revenue miles - tetap bayar truk, tapi tidak membawa apa-apa. Sedang bagi pengusaha truk, meski ia mendapat fee , optimalisasi truknya rendah.
LOL sendiri memanfaatkan 25-30 ribu truk setahun untuk mengangkut lebih dari 600 juta pon produk-produk berbasis susu dari petani dan pabrik ke pusat distribusi maupun ke konsumennya di seluruh negeri. Bisa dibayangkan berapa besar uang yang terbuang percuma.
Untuk mengatasinya, pada 2001 LOL mengambil langkah berani. Di tengah tren outsourcing yang tumbuh subur, LOL malah menarik manajemen transportasinya ke dalam ( in-house ). Tidak hanya itu, perusahaan yang berkantor pusat di Arden Hills, Minnesota, ini memilih strategi logistik yang masih jarang dilakukan perusahaan lain, yaitu berbagi kapasitas dan rute truk dengan pesaingnya, General Mills. Meski disebut pesaing, basis produknya berbeda. Kalau LOL berkonsentrasi pada produk makanan dari susu olahan, General Mills dikenal sebagai produsen makanan ringan siap saji dan memiliki berbagai merek makanan yang tersohor di dunia. Salah satunya, Haagen Dasz, yang mungkin sudah sangat Anda kenal.
Dengan strategi collaborative logistic , LOL berusaha mengurangi non-revenue miles -nya. Untuk rute dari pabrik di Ohio ke pusat distribusi di New Jersey, alih-alih mengalokasikan truk dan rute khusus, LOL mengompreng truk dan rute yang sama dengan General Miles. Perusahaan ini memiliki rute pengiriman dari New York, kemudian ke New Jersey, Pasadena, Illinois, berakhir di Ohio, sebelum kembali lagi ke New York. Nah, rute balik dari Ohio inilah yang dimanfaatkan LOL.
Dari praktik ini, menurut Johnson, dihemat sekitar 200 dolar per minggu karena hilangnya trayek tanpa muatan ke pabrik di Kent. Kelihatannya kecil dan “recehan”, tetapi patut diingat bahwa ini baru dari satu truk di satu trayek saja. Kalikan 200 dolar untuk satu rute dengan 40 sampai 50 rute setiap minggunya. Setidaknya, dari sini LOL bisa memangkas biaya 500.000 dolar per tahun.
Secara keseluruhan, LOL berharap bisa memotong pengeluaran tahunan jutaan dolar dengan menerapkan sistem manajemen logistik berbasis Internet. Semua itu dimungkinkan dengan memanfaatkan jasa ASP ( application service provider ) untuk manajemen logistik dari Nistevo Corp.
Berbagi omprengan
Secara konsep, collaboration logistics mirip dengan omprengan . Untuk kasus LOL, perusahaan memanfaatkan aplikasi berbasis Web yang disediakan Nistevo untuk mengoordinasikan pengiriman, mulai dari susu sampai krim mentega, dengan ribuan truk milik puluhan perusahaan ( carrier ). Melalui aplikasi itu, LOL bisa mengaitkan kontrak dengan jumlah angkutan, dan memeringkat penyedia truk berdasarkan kualitas, biaya dan kinerjanya.
Kedengarannya tidak terlalu istimewa. Namun, coba bayangkan. Tiga tahun lalu, jumlah yang disewa – sekitar 50-an carrier – menghabiskan sebagian besar waktu perjalanannya dengan muatan kosong, khususnya ketika dalam perjalanan balik. Hal itu memboroskan biaya jutaan dolar setahunnya.
Kini, berkat Internet, LOL bisa mengidentifikasi truk-truk mana yang kosong, carrier terbaik, dan mencari rute tercepat, serta berbagi angkutan di lusinan rute milik General Mills maupun perusahaan lainnya, yang juga memanfaatkan jaringan logistik Nistevo.
“Setelah kami menggunakan sistem ini, di tahun pertama kami berhasil menghemat 2 juta dolar untuk biaya angkutan, dan itu berdampak langsung pada pendapatan perusahaan kami,” ujar pria yang membawa LOL ke dalam era kolaborasi logistik ini.
Tantangan berat
Bagi LOL, penghematan itu sudah dirasakan mendesak. Sejak 2002, LOL mengalami kesulitan di hampir setiap bagian operasinya. Penjualannya di tahun itu anjlok sekitar 712 juta dolar. Padahal, tahun sebelumnya LOL sempat membukukan penjualan 6,5 miliar dolar AS. Ketika itu, pasar produk berbasis susu memang tengah lesu. Belum lagi, LOL terbebani utang akibat akuisisi Purina Mills pada 2001 sebagai langkah ekspansi ke bisnis pakan ternak.
Faktor lainnya adalah, begitu besar pengaruh bayang-bayang Wal-Mart Stores Inc., yang memperluas jangkauannya ke bisnis makanan segar. Wal-Mart dikenal memiliki sistem distribusi super efisien, dengan pusat distribusi regional tersebar di seluruh negeri. Di jaringan distribusi Wal-Mart, truk-truk yang membawa barang masuk atau keluar bisa cukup melakukan “cross-dock” tanpa harus menyimpan banyak inventori di gudang. LOL maupun para rivalnya harus sanggup mengakomodasi jadwal Wal-Mart yang begitu ketat dengan menepati jadwal tiba truk-truk pengirimnya.
Tapi, tekanan terberat adalah program “Fit to Compete” yang dicanangkan CEO LOL, John E. Gherty. Program yang dimulai tahun 2003 ini mencoba mendongkrak efisiensi internal perusahaan untuk memangkas biaya, meningkatkan pangsa pasar dan mendorong penjualan yang terus anjlok belakangan ini. Para pemilik pertanian yang menjadi rekanan LOL mendesak perusahaan untuk ngotot bertarung dengan para rival utamanya, antara lain Dean Foods Co. dan Kraft Foods Inc., yang juga memroduksi makanan dari susu olahan.
Menghadapi berbagai tantangan itu, menurut Johnson, collaborative logistic merupakan satu langkah menuju supply chain yang lebih terkoneksi dan real-time . Dengan bantuan Internet, menurut dia, pengiriman dapat dilacak secara real time dan data barang apa dimuat ke truk yang mana dapat diketahui setiap waktu.
Bagaimana cara kerja jaringan Nistevo ini? Pada dasarnya, situs Nistevo secara kontinu memperbarui dan mengonsolidasi informasi rute, muatan dan jadwal sistem in-house logistic para penggunanya. Apa yang bisa dilakukan solusi ini terbilang luar biasa. Bayangkan saja, setiap minggu, LOL sendiri memiliki 145 kiriman yang dibawa 20 carrier berbeda, menempuh ratusan rute reguler. Tapi, hanya Nistevo yang bisa melihat situasi lapangan secara utuh. “Rute LOL tidak diperlihatkan kepada General Mills, misalnya, tapi, Nistevo bisa melihat jadwal kirim masing-masing perusahaan, dan menyesuaikannya,” jelas Johnson.
Nistevo bisa memindai jutaan kemungkinan konfigurasi rute dan kombinasi rute-muatan untuk menghindari ketidakefisienan. Caranya bisa dengan menggabungkan muatan dari berbagai perusahaan yang akan mengirim muatan dengan tujuan searah.
Karena jaringan Nistevo berbasis Web dan disediakan dengan pola ASP, LOL tidak perlu membeli peranti lunak atau perangkat keras baru. Solusinya terintegrasi mulus dengan infrastruktur jaringan UNIX dan database Oracle milik LOL. Sistem ini pun terhubung dengan perusahaan angkutan yang disewa LOL, dan proses penyiapan koneksinya memakan waktu 60 hari.
Biayanya? Menurut Johnson, pihaknya merogoh kocek sekitar 150.000 dolar untuk one-time implementation fee , ditambah biaya langganan per tahun sebesar 100.000 dolar. Dalam waktu enam bulan, return on investment (ROI) yang dicapai lebih 400 persen.
Selama proses implementasi, Johnson membentuk tim terdiri dari 12 staf dari bagian manajemen, logistik, keuangan dan sistem informasi. Tim bekerjasama dengan Nistevo dan melakukan pengujian ekstensif selama tiga bulan sebelum sistemnya dijalankan.
“Kami membuat berbagai skenario untuk setiap kemungkinan darurat yang mungkin kami hadapi,” ujarnya. “Kami membuat 250 sampai 300 kombinasi. Dengan bantuan sistem ini, implementasinya mudah.”
Fase pertama, penerapannya dimulai pertengahan Agustus 2001 dan membutuhkan 60 hari. Ini mencakup proses menghubungkan seluruh carrier LOL dan tiga pusat distribusi terbesar di Illinois, New Jersey dan Ohio dengan Nistevo Network. Dalam waktu singkat, ketiga pusat distribusi bisa menawarkan sendiri muatan yang akan diangkut kepada core carrier -nya, baik untuk pengiriman ke pabrik maupun ke pelanggan langsung. Pada tahap ini, LOL sudah memiliki visibilitas real-time terhadap 30 persen proses transportasinya, dan bisa mengelola sendiri lebih dari 4.300 pengiriman.
Pada fase kedua, dimulai pada musim semi 2002, LOL memperluas penggunaan jaringan Nistevo dan mengalihkan pengelolaan transportasi di pabrik-pabrik terbesarnya dari 3PL ke staf internalnya. Penerapannya membutuhkan waktu 30 hari dan selesai Maret 2002. Fase terakhir, collaborative logistic di LOL selesai awal April 2003, dan kini, LOL mengelola sepenuhnya 30.000 pengiriman per tahun menggunakan jaringan Nistevo.
Sejak digulirkan pertama kali, kolaborasi LOL/Nistevo mampu menghemat cukup besar, antara lain mengurangi biaya transportasi sampai 16 persen, dan return on investment (ROI) sebesar 400 persen hanya dalam enam bulan pertama. Bagi LOL, ini merupakan biaya logistik per unit terendah sejak 1998.
Jaringan Nistevo juga memungkinkan konsolidasi transportasi barang secara sistematik di komunitas anggotanya, misalnya dengan menentukan trayek angkutan tambahan dan membantu membuat trayek antar-perusahaan dan angkutan khusus. Bagi pengirim, cara ini menghemat banyak biaya, sedang bagi carrier pemanfaatan asetnya semakin efektif.
Sebagai contoh, ketika sebuah truk membawa bahan mentah ke salah satu pabrik LOL untuk diolah lebih lanjut, truk tersebut dapat dimuati produk jadi untuk dikirim ke pusat distribusi. Dari pusat distribusi, truk ini bisa dimuati produk untuk dikirim ke lokasi pelanggan.
“Penggunaan sumberdaya transportasi yang sangat efisien seperti ini mengurangi biaya bagi para pengirim maupun carrier , dan mengurangi kepadatan di lokasi docking ,” papar Johnson. “Satu truk masuk, satu lagi keluar, sehingga kapasitas fasilitas pun meningkat. Trayek berkelanjutan seperti ini juga meningkatkan utilisasi truk, khususnya di tempat-tempat di mana terdapat surplus truk kosong.”
“Sistem ini juga memberi banyak informasi yang tidak pernah bisa kami dapatkan sebelumnya. Misalnya, informasi on-time delivery , mengenai carrier (keberangkatan, kedatangan, dan penundaan) dan peringatan ketika suatu kiriman akan mengalami keterlambatan,” ujar Johnson. “Kan lebih baik kita sendiri yang memberitahu pelanggan jika truk akan datang terlambat, daripada pelanggan sendiri yang menelepon kita dan menanyakan dimana posisi truk sekarang,” kilah Johnson.
Di sisi lain, produktivitas kerja juga meningkat. Alih-alih mengirim faks, email atau menelepon, para planner bisa melakukan penawaran untuk mengangkut muatan kepada suatu carrier pada jalur tertentu. “Mereka memiliki lebih banyak waktu untuk menangani masalah yang lebih penting,” imbuh Johnson
Yang tak kalah penting, keputusan LOL untuk menggunakan aplikasi manajemen logistik berbasis Web ini juga menghilangkan peran intermediary dalam pengelolaan armada logistiknya. Ketika John bergabung dengan LOL pada 2000, kerjasama dilakukan dengan penyedia logistik 3PL, C.H. Robinson. Perusahaan ini membantu LOL menghemat biaya logistik dengan negosiasi biaya angkutan lebih murah dibandingkanyang bisa diperoleh LOL sendiri.
Namun, Johnson yakin bahwa LOL bisa berbuat lebih baik. Dari pembicaraan dengan pihak carrier , ia yakin bisa menghemat lebih besar lagi dengan menghilangkan mediator. Untuk menggunakan jasa 3PL, LOL harus membayar sejumlah biaya untuk setiap truk yang mereka pasok. Dengan begitu, 3PL mendapatkan untung dari selisih harga yang mereka negosiasikan dengan carrier , dan harga yang mereka tagih ke pengguna jasa.
“Selisih itu mestinya bisa kami manfaatkan untuk meningkatkan pendapatan melalui negosiasi langsung dengan carrier . Dengan upaya itu saja, kami bisa menghemat sekitar 10 persen dari biaya angkutan tahun 2003,” ungkap Johnson.
Tidak mudah
Meski begitu, diakui Johnson, hal itu memang tidak mudah. Di satu sisi, collaborative logistic belum menghemat sebesar yang diharapkan. LOL sendiri misalnya, pada awalnya berharap bisa menghemat dua kali lipat lebih besar dalam lima tahun. Nyatanya, penghematan yang diperoleh hanya sepersekian dari yang diharapkan.
“Kami belum mencapai penghematan yang kami harapkan dari route-sharing ini. Tapi, penghematannya sudah cukup besar,” aku Johnson. Salah satu penyebabnya adalah tidak banyak perusahaan yang membutuhkan truk berpendingin seperti yang digunakan LOL untuk mengangkut produk-produk bahan makanan yang tidak tahan lama.
Di luar itu, masih ada hambatan budaya perusahaan. “Bekerjasama dengan perusahaan lain di industri yang sama, dimana mungkin saja perusahaan itu adalah “musuh” utama, belum menjadi konsep sederhana bagi kebanyakan orang,” ujar Bruce Richardson, seorang analis logistik dari AMR Research. Rasa was-was sangat berpotensi menghambat jaringan collaborative logistic ini.
Selain itu, muncul kekhawatiran dalam penjadwalan. Beberapa pihak khawatir bahwa berbagi rute dengan perusahaan lain dapat membuat perusahaan lebih rentan terhadap penundaan jadwal. Johnson mengaku, pada awalnya ia pun merasa khawatir. “Yang jadi kekhawatiran adalah jika General Mills mengalami masalah, dan keberangkatan truk jadi tertunda. Padahal, kami mengandalkan truk itu bisa datang ke gudang tepat waktu, sehingga kami bisa mengirim barang ke pelanggan. Tapi, sejauh ini, kami belum pernah mengalami masalah seperti itu,” papar Johnson.
Toh, berbagai tantangan sulit ini tidak membuat LOL mundur. Ke depan, LOL berencana tidak sekedar berbagi rute dengan kompetitor saja, namun juga berbagi ruang muatan. Jadi, suatu ketika, produk mentega LOL bisa saja diangkut bersamaan dengan yogurt-nya General Mills dalam satu truk. Nah, kalau sudah begitu, batas antara kawan dan lawan pun semakin kabur. Agaknya, itulah konsekuensi yang harus dibayar demi efisiensi. Namun, selama ada common interest , dan kedua belah pihak sepakat menjalaninya, ya kenapa tidak? aa
foto: istimewa
|
