Di tengah perubahan teknologi dan munculnya teknologi-teknologi baru yang begitu cepat, perusahaan-perusahaan dipaksa untuk benar-benar memusatkan perhatiannya pada strategi teknologi informasi (TI) yang baik untuk memastikan keberhasilan eksekusi strategi bisnisnya. Tak pelak, kini banyak perusahaan yang berupaya memosisikan TI tidak lagi sebagai cost center dan bersifat teknologi sentris, tapi menjadi sesuatu yang selaras dengan sasaran bisnis.

Ketika persepsi mengenai nilai TI di dalam bisnis hendak diubah, transparansi adalah satu cara untuk mengubah persepsi itu. Transparansi TI ini dimungkinkan dengan adanya pengukuran dan komunikasi. Dengan transparansi, para pelaku bisnis bisa melihat apa yang mereka konsumsi dari TI, dalam hal layanan dan produk, dan tahu berapa biaya yang harus dikeluarkan. Mereka pun tahu, tingkat customer service seperti apa yang mereka terima dan apakah pengelola TI memenuhi tingkat tersebut. Semua informasi itu bisa diakses oleh para eksekutif, mulai dari CEO sampai eksekutif paling rendah.

Visibilitas finansial juga bisa menjadikan unit bisnis berperan sebagai investor TI yang bijak. Misalnya, seorang pimpinan pemasaran menerima tagihan bulanan yang merinci biaya untuk aplikasi TI, storage dan consumable TI lain yang digunakannya, tentu ia akan lebih memahami betapa mahal dan terbatasnya sumberdaya TI yang dinikmatinya. Unit bisnis pun akan berbagi akuntabilitas untuk penggunaan TI, yang pada akhirnya akan mengarah pada investasi TI yang lebih prudent untuk inisiatif-inisiatif yang benar-benar selaras dengan tujuan bisnis.

Satu pendekatan yang kini banyak dilirik agar pengguna atau unit bisnis mau berbagi akuntabilitas untuk penggunaan suatu sumberdaya TI adalah IT chargeback .

Kalau perusahaan Anda menerapkan strategi ini, sebagai seorang pengelola unit bisnis, mungkin suatu ketika CIO perusahaan akan menyambangi Anda sambil memberitahukan: “Eh, apa yang Anda pakai tidak gratis lho. Jika mau pakai, tagihannya akan kami kirim ke Anda”. Itulah kira-kira gagasan di balik IT chargeback .

Di masa-masa sebelumnya, TI dipandang luas sebagai overhead cost , sehingga orang merasa bebas menggunakan sumberdaya TI tanpa harus memikirkan biayanya. Tapi, pelan-pelan paradigma itu berubah, dan TI pun pelan-pelan muncul ke permukaan sebagai cost yang harus dikeluarkan dari sebagian anggaran unit bisnis suatu perusahaan.

Seperti dikatakan Terence Quinlan, direktur IS Financial Management Association di San Fransisco, AS, di masa lalu, pengguna TI tidak peduli masalah overhead cost . “Memotivasi orang untuk mengendalikan pengeluaran TI hanya bisa dilakukan ketika biaya itu sendiri muncul di masing-masing laporan pengeluaran mereka,” ujarnya.

Chargeback pun istilah yang akan didengar sehari-hari di sebuah perusahaan manakala TI menjadi suatu bagian besar dari anggaran perusahaan. Ketika anggaran TI menyentuh 10 juta dolar, chargeback pun jadi pertimbangan, kata Quinlan.

Pengalaman Southern Company

Di Amerika Utara, praktik chargeback untuk menyebarkan akuntabilitas TI ke seluruh bagian perusahaan sudah cukup jamak dilakukan. Seperti dalam suatu tulisan di majalah CIO edisi Juni lalu, dipaparkan bagaimana pengalaman salah satu perusahaan listrik swasta terbesar di AS, Southern Company, dalam menerapkan strategi IT chargeback . Di mulai dari restrukturisasi TI yang digagas CIO Southern, Tom Fanning, tujuh tahun lalu, IT chargeback tetap bertahan menjadi pilihan untuk membuat investasi TI dilakukan secara bijak.

Beruntung, meski Fanning lengser dari jabatan CIO untuk kemudian menempati posisi barunya sebagai CFO Southern Company, penggantinya, Becky Blalock, termasuk salah satu dari segelintir CIO yang menyadari kekuatan chargeback. Utamanya untuk menyebarkan akuntabilitas biaya TI dan konsumsi sumberdaya TI yang bertanggung jawab di seluruh bagian perusahaan.

“Chargeback menaruh tanggung jawab pengeluaran TI di pundak seluruh orang,” ujar Blalock. “Kalau Anda memesan desktop untuk karyawan Anda, kemudian biayanya dibebankan ke grup lain memang mudah. Tapi, jika Anda harus membayar dan mengelola sendiri pengeluaran itu, pendekatan itu akan mendorong akuntabilitas.”

Southern membagi anggaran TI-nya yang sebesar 245 juta dolar AS ke dalam empat kantung chargeback – produk, jasa, aplikasi dan layanan yang ditanggung perusahaan ( corporate-billed service ). Masing-masing dialokasikan dengan cara berbeda-beda ke customer yang berbeda-beda pula.

Yang termasuk dalam bagian produk adalah PC, laptop, printer, piranti lunak berbasis PC dan teknisi lapangan. Untuk PC misalnya, Southern menagih biaya 39,5 dolar per bulan, dimana biaya itu termasuk perangkat keras, sistem operasi, biaya tenaga untuk setup dan penggantian dan biaya financing . Tagihan itu dikirim ke kelompok pengguna tertentu, dan biayanya terkait langsung dengan jumlah PC yang digelar di kelompok tersebut.

Sementara itu, yang dimaksud dengan chargeback jasa adalah biaya-biaya layanan yang dikerjakan khusus untuk kepentingan satu kelompok pengguna ( user group ) dalam suatu unit bisnis atau fungsi bisnis. Misalnya, suatu jasa yang membutuhkan seorang staf pendukung TI di lokasi pembangkit listrik tertentu. Biaya itu ditagihkan langsung ke pengguna eksklusif tersebut.

Sedang chargeback aplikasi di Southern meliputi biaya-biaya untuk membangun dan memelihara aplikasi yang melayani fungsi-fungsi seperti pemasaran, transmisi atau distribusi listrik. Biaya itu ditagihkan ke pimpinan unit bisnis, misalnya chief marketing office , dan didasarkan pada waktu dan material yang digunakan.

Pembagian chargeback yang terakhir adalah corporat-billed service . Bagian ini meliputi separuh dari seluruh biaya TI dan meliputi layanan-layanan seperti mainframe, help desk dan jaringan. Bagian ini termasuk layanan level enterprise , dimana penyesuaian konsumsi dari bulan ke bulan akan memiliki dampak kecil kepada fixed cost terkait sesungguhnya.

Sebagai contoh, jika unit bisnis pemasaran tidak banyak menggunakan layanan help desk di bulan ini, tagihannya tidak akan turun, karena biaya overhead untuk mengelola suatu help desk masih tetap ada. Tagihan untuk layanan ini langsung diberikan kepada CEO perusahaan-perusahaan yang bernaung di bawah Southern.

Yang perlu diperhatikan, secara harfiah, di dalam chargeback ini benar-benar terjadi perpindahan uang, pindah dari anggaran unit bisnis ke grup TI. Bukan sekedar formalitas.

Resistansi

Dengan pengecualian tagihan corporate-billed services , pengenaan biaya untuk layanan TI ini mendorong rasa kepemilikan di lingkungan perusahaan. Seperti dikatakan chief marketing officer Southern , Leonard Haynes, strategi chargeback yang ditempuh Southern membuatnya sadar akan biaya TI dan memberinya pengendalian lebih banyak untuk biaya. Unit bisnis yang dipimpin Haynes mengeluarkan biaya sebesar 23 juta dolar per tahunnya untuk fungsi-fungsi TI yang digunakan bagian pemasaran maupun customer service . Haynes pun mengelola sendiri pengeluaran-pengeluaran itu, misalnya dengan mendorong penggunaan help desk (dengan biaya tahunan flat ) ketimbang harus memanggil IT support , yang biayanya ditagih langsung ( direct-bill ).

Bagian pemasaran bukanlah satu-satunya pelanggan TI yang memiliki persepsi baik mengenai chargeback ini. Di seluruh Southern, billing TI turun 54 juta dolar selama lima tahun belakangan, sementara service level -nya semakin baik. Seperti dikatakan Blalock, para pelanggannya, yang notabene adalah seluruh 19 unit bisnis dan fungsi bisnis di bawah Southern, cukup puas dengan sistem chargeback yang digelarnya.

Namun, seperti halnya inisiatif-inisiatif TI lainnya, strategi chargeback di Southern pun tak luput dari resistansi internal, khususnya dari kalangan pengelola unit bisnisnya. Blalock mengakui bahwa sebenarnya timbulnya masalah ini juga diakibatkan kesalahan Southern sendiri dengan memberikan pengertian yang salah kepada business user -nya bahwa, dengan chargeback ini, mereka memiliki kendali atas biaya TI tertentu. Namun, faktanya tidak demikian.

Rasa frustrasi, umumnya di kalangan manajemen tingkat menengah, hampir saja membahayakan program ini kalau saja tidak muncul dukungan dari CFO dan komite eksekutif Southern. Seperti diakui Charles Darville, director of IT planning and financial services , yang mengelola administrasi chargeback di Southern, untuk mengatasi masalah ini pihaknya merasa perlu memanfaatkan modal politik dari top-level management .

Permasalahan ini timbul ketika banyak dari item yang ditagihkan kepada para manajer terkait dengan fixed infrastructure , dan tidak bisa dikurangi hanya dengan mengurangi konsumsi penggunaan. Misalnya, seorang manajer berupaya memangkas kelebihan PC di grupnya, dengan harapan selain menekan tagihan PC juga bisa menekan tagihan untuk penggunaan jaringan Internet. Kenyataannya, tagihan untuk penggunaan jaringan tetap tidak akan berkurang, karena di situ ada komponen overhead cost .

Pemecahannya, Southern menyetop penagihan infrastruktur maupun biaya-biaya yang ada kaitannya dengan overhead cost ke pengguna kelompok dalam suatu unit bisnis, dan membuat corporate-billed service , seperti telah disebutkan di atas. Biaya ini dipatok sebagai tarif flat tahunan dan dialokasikan secara rata ke masing-masing unit bisnis, dan dikenakan langsung ke anggaran CEO.

Dari kejadian itu, Southern memetik pelajaran untuk memilih biaya TI mana yang dipengaruhi langsung oleh konsumsi pengguna, dan mana yang relatif tetap, kata Darville. Ia menambahkan, Southern pun kini mengirim IT billing -nya ke manajer yang memiliki kuasa langsung atas penggunaan produk maupun jasa TI di bagiannya. Jika ada orang yang bisa mempengaruhi pengurangan konsumsi TI enterprise dalam jangka panjang, dimana pada akhirnya juga mengurangi biaya infrastruktur, maka orang itu adalah CEO.

Pelajaran Lain

Selain itu, Southern juga mendapatkan pelajaran lain, yakni tidak membabi buta menjadikan segala sesuatu di TI menjadi produk TI terpisah. Pada awalnya, Southern menganggap memecah TI menjadi komponen-komponen kecil merupakan langkah bagus. Misalnya untuk kasus jasa telekomunikasi, dulu para pengguna diberikan tagihan terpisah untuk bisa menikmati sambungan komunikasi internal dan keluar.

Meski sebagian besar kesalahan dalam strategi chargeback sudah diperbaiki, Southern belum bisa sepenuhnya mengatasi seluruh kelemahan sistem ini. Misalnya, corporate-billed untuk layanan hantaran data dialokasikan berdasarkan jumlah PC yang terhubung ke Internet. Jika salah satu unit bisnis diciutkan secara signifikan, maka persentase fixed cost yang ditagihkan ke unit bisnis lain akan melonjak. Meski terasa menyesakkan, menurut Darville ini memang tak terhindari, dan sejauh ini masih merupakan cara terbaik yang Southern miliki.

Seperti diakui Blalock, pihaknya masih mengalami resistansi dari sejumlah manajer. Untuk kasus PC misalnya, ia pernah menemukan kasus dimana para manajer di salah unit bisnis mencoba mencari PC yang lebih murah dari pihak ketiga guna menekan biaya. Namun, mereka tidak menyadari berapa biaya yang dibutuhkan untuk perawatan, dan PC-PC tersebut tentu saja tidak diperbolehkan terhubung dengan jaringan perusahaan.

ntuk mengatasi resistansi itu, Blalock mengakui bahwa pihaknya tidak bosan-bosannya untuk melakukan edukasi. “Jika suatu waktu kami perlu menaikkan anggaran untuk sekuriti misalnya, kami berbicara kepada semua pihak untuk membantu mereka memahami mengapa kami menaikkan biaya,” ujarnya. Untuk itu, komunikasi adalah hal terpenting untuk menyukseskan strategi IT chargeback . Arief