Era globalisasi dan munculnya berbagai zona perdagangan bebas di berbagai belahan dunia membuat persaingan berbagai jenis industri semakin sengit. Hal itu pun dialami para pelaku industri pakaian jadi atau apparel dunia. Untuk menekan biaya produksi dan tetap bisa bersaing, tak jarang para pelaku industri pakaian mengalihkan manufaktur produknya ke negara-negara berupah buruh lebih murah, yang umumnya ada di negara-negara dunia ketiga. Tak hanya itu, untuk meningkatkan penetrasi pasar dan memperluas portofolio produknya, tak jarang para pelaku industri apparel melakukan praktik akuisisi.

Praktik sourcing dan akuisisi ini juga diterapkan salah satu pelaku industri apparel terbesar di AS, VF Corporation (VF). Dengan sourcing ini, VF pun tumbuh sebagai perusahaan yang mengglobal, dimana sebagian besar bahan baku dan produk pakaian jadi kini dibuat di luar AS. Selain itu, dalam beberapa tahun belakangan, VF juga giat melakukan akuisisi sejumlah merek pakaian terkemuka, baik untuk memperluas pangsa pasar maupun memperkaya portofolio penawarannya dengan produk-produk, yang selama ini tidak dimiliki VF. Kini, di bawah naungan VF Corp. bertengger merek-merek pakaian beken seperti Wrangler, Lee, Nautica dan The North Face, yang tentunya sudah tidak asing bagi para penggemar pakaian branded di tanah air.

Learning curve yang dialami VF dalam prosesnya menjadi perusahaan global merupakan kunci kesuksesan perusahaan itu dalam menghadapi perubahan industri apparel yang begitu cepat. Dibawah kepemimpinan CEO-nya, Mackey McDonald, VF mengalami transisi dari pemanufaktur pakaian jadi menjadi sebuah perkongsian yang merentang ke seluruh penjuru dunia. Dengan melakukan sourcing dan penjualan produk ke seluruh dunia, VF pun menikmati pertumbuhan dan kinerja keuangan yang kuat.

“Seluruh bisnis kami globalkan, baik pemasaran maupun sourcing -nya,” tukas McDonald. Strategi yang ditempuh VF tak sia-sia. Dalam tiga tahun belakangan, penjualannya meningkat 20 persen, pendapatan operasi terdongkrak 30 persen dan harga saham VF meningkat dua kali lipat.

Bahkan, tahun 2004 lalu tercatat sebagai tonggak penting dari sisi pencapaian bisnis VF. Untuk pertama kalinya dalam sejarah VF, penjualan bersih perusahaan itu mencapai rekor di atas 6 miliar dolar AS atau meningkat 16 persen dibandingkan tahun sebelumnya. Pendapatan bersih pun meningkat 19 persen menjadi 474,7 juta dolar AS.

Strategi akuisisi yang dilakukan VF terbukti cukup ampuh dalam mendongkrak net sales VF. Tiga merek yang selesai diakuisi VF tahun lalu, Vans, Kipling dan Napapijri menyumbang nilai sales sebesar 303 juta dolar AS.

“Di masa-masa sekarang memang lebih logis memiliki merek ketimbang memiliki mesin produksi,” timpal Boyd Rogers, vice president, global supply chain & technology, VF Corp.

Tapi, menurut Rogers, memiliki merek yang sudah menjadi ikon tidaklah cukup, seperti diperlihatkan merek jeans terkemuka saingan VF, Levi-Strauss & Co, yang pamornya tengah turun. Anda harus mengelola bisnis Anda untuk bisa memanfaatkan penghematan biaya dan membuka peluang pemasaran di seluruh dunia. Untuk itu, Anda memerlukan sistem informasi yang bisa benar-benar mendukung sebuah perusahaan global, imbuh Rogers. Apalagi, sejak tahun lalu, VF mencanangkan pertumbuhan rata-rata 8 persen setahun, serta mengurangi biaya sebesar 100 juta dolar dalam lima tahun.

Sementara itu, McDonald, yang menduduki jabatan CEO sejak 1998, melihat pasar tekstil maupun pakaian jadi tengah terbuka lebar. Ia pun menyiapkan strategi pertumbuhan perusahaan yang bertumpu pada penghematan biaya, layanan customer untuk para rekanan dari kalangan peritel besar dan strategi produk dan akuisisi baru yang bisa menjangkau lebih banyak customer dan terus dapat mengikuti perubahan selera pasar.

Ia pun memberi tanggung jawab kepada Rogers untuk mengembangkan sistem core back-end perusahaan dan membuat sistem customer-oriented -nya bisa berfungsi baik. Meski sempat mengalami berbagai kesulitan di tahap awalnya, transisi tersebut sukses dilakukan.

Tahun 2002, VF men- sourcing produk-produk senilai 140 juta dolar AS dari para produsen Asia. Tahun ini, nilai itu meningkat 10 kali lipat. Sekitar 30 persen dari produk-produk yang dijual VF dibuat di Asia, dan lebih 50 persen dibuat di Meksiko dan negara-negara di Amerika Tengah. Sementara itu, pesatnya pertumbuhan di pasar internasional, khususnya Eropa, telah menjadikan VF sebagai perusahaan apparel tersukses di AS dalam hal penjualan internasionalnya. Hasil penjualan di pasar internasional kini menyumbang 23 persen dari seluruh pendapatan VF, naik dari 20 persen di tahun 2002. Tahun 2008 mendatang, pasar internasional diperkirakan menyumbang 30 persen dari seluruh pendapatan VF.

Perubahan ini tidak terlepas dari peran strategi teknologi yang diterapkan VF, antara lain menstandarkan sistem supply chain dan enterprise resource planning (ERP), mengasimilasikan akuisisi yang turut berperan mendorong ekspansi perusahaan, serta memanfaatkan piranti lunak customer-support dan data mining yang canggih untuk membantu pengembangan produk lebih jauh. McDonald sendiri mengakui, bahwa pihaknya banyak terbantu oleh peran teknologi customer-support dan analisis yang digunakannya.

VF bekerjasama secara erat dengan peritel-peritel utama seperti Wal-Mart untuk mengelola inventori dan replenishment , sekaligus mengumpulkan data yang menginformasikan style pakaian apa yang tengah digandrungi pembeli. McDonald menegaskan, karena pertumbuhan menjadi fokus perusahaan, pihaknya merasa perlu untuk memahami apa yang dibutuhkan konsumen di seluruh dunia.

“Keberhasilan kami dalam memanfaatkan demand-side data untuk memberikan apa yang dibutuhkan konsumen merupakan keunggulan kompetitif kami paling besar,” tegasnya.

Sementara itu, sistem sales and marketing VF sendiri didukung jaringan supply chain global dan platform ERP, yang semuanya berada di bawah pengawasan Rogers. Menurut Rogers, dirinya memiliki tanggung jawab untuk memastikan lima grup perusahaan di bawah VF, yang diistilahkan VF sebagai koalisi, yakni Jeanswear, Intimate Apparel, Outdoor, Sportswear dan Imageware, agar dapat saling berbagi informasi secara internal maupun satu sama lain, lintas divisi maupun lintas negara.

“Bisnis menjadi driver teknologi kami. Kami tumbuh dengan berinvestasi maupun mengakuisisi merek-merek penting, dan membuat supply chain -nya menjadi lebih hemat biaya,” ujar Rogers.

Namun, sepeti diakui Rogers, perjalanan membangun bisnis kelas dunia tidaklah mudah. Banyak pembenahan yang harus dilakukan VF secara internal.

Membangun common platform

Adanya perjanjian perdagangan bebas antar negara membuat berbagai industri tekstil dan apparel AS bermigrasi ke negara-negara berupah-buruh rendah seperti Meksiko dan Cina. VF pun melakukan hal yang sama. Langkah itu memperpanjang rantai pasok VF dan operasi perusahaan pun tersebar di mana-mana. Selama satu dekade belakangan ini, sentra produksi tekstil denim berpindah dari Carolina di AS ke Meksiko. Langkah itu kemudian diikuti VF dengan memindahkan pabrik jeans merek Wrangler dan Lee-nya, yang menggunakan bahan baku denim, juga ke Meksiko. Sementara The North Face serta merek-merek luar lain yang dimiliki VF rata-rata sudah melakukan sourcing ke Asia ketika VF membeli merek-merek tersebut.

Meski sudah memiliki operasi dan pusat distribusi yang tersebar luas, toh VF masih terus berupaya menggandengkan sistem-sistem TI yang sudah ada, baik secara internal maupun antar koalisi. Seperti diakui Rogers, VF nyaris tidak memiliki sistem TI yang memadai untuk mendukung perusahaan, yang lokasi operasinya begitu tersebar. “Dari segi platform teknologi, kami memang jauh tertinggal,” ujarnya.

Sebelumnya, VF sudah mengoperasikan berbagai jenis sistem legacy , mulai dari sistem informasi keuangan sampai sistem inventori dan purchase order . Sistem-sistem ini belum bisa saling berbagi core data , bahkan di antara sistem-sistem yang berjalan di perusahaan yang sama sekalipun. VF pun membuat rencana untuk membangun core operating platform , yang terkait erat dengan proses bisnis VF. Sistem ini dibuat sedemikian rupa agar mudah digandengkan dengan sistem TI legacy perusahaan-perusahaan yang diakuisisinya.

Kelompok koalisi pertama yang bermigrasi ke sistem enterprise resource planning (ERP) SAP bersama adalah grup Jeanswear. Sistem TI, yang termasuk di dalamnya piranti lunak supply-chain planning buatan i2 Technologies mulai beroperasi sejak Februari 2000. Meski penyelesaiannya sempat molor setahun, dan setelah beroperasi pun masih ada modifikasi di sana-sini, Rogers menilai proyek ini cukup sukses. “Bahkan banyak best practice yang kami dapatkan dari implementasi di grup Jeanswear ini,” ujar Rogers.

Rencana besar berikutnya adalah menempatkan grup Intimate Apparel ke dalam common system . Di sini pun VF mengalami kesulitan sama halnya ketika memasukkan grup Jeansware ke dalam common system . Masalahnya sama, piranti lunak yang akan digunakan tidak dapat sepenuhnya mendukung produk-produk grup Intimate Apparel yang begitu beragam bentuk dan ukurannya. Produk SAP ketika itu tidak memiliki kapasitas memadai untuk menangani berbagai jenis dimensi yang menjadi ukuran sebuah pakaian.

Di sisi lain, grup ini mengalami kesulitan menempatkan staf dalam jumlah memadai untuk menjalankan proyek itu. Selain itu, meski ukuran bisnis grup Intimate Apparel relatif lebih kecil dari Jeansware, secara teknis ternyata implementasi di grup ini lebih sulit. Setidaknya dibutuhkan interface lebih banyak untuk menghubungkan legacy system dengan sistem ERP yang baru. Meski sempat mengalami penundaan yang cukup lama, akhirnya grup Intimate Apparel berhasil digandengkan dengan common platform sejak Februari lalu.

Kemampuan menggandengkan sistem milik perusahaan baru ke dalam common platform ada hal yang sangat kritikal bagi strategi pertumbuhan VF. Seperti dijelaskan Rogers, VF ingin mengakuisisi merek-merek pakaian terkenal yang memiliki prospek bagus dan disukai konsumen. Tapi, di sisi lain, ketika diakuisisi, belum tentu perusaahan itu secara operasional bagus. “Tapi kami dapat memperbaikinya dengan menggandengkan perusahaan itu ke sistem koalisi kami,” tandas Rogers.

Ia mencontohkan, ketika VF mengakuisisi The North Face, perusahaan memiliki rekor order fulfillment yang buruk. The North Face merupakan merek untuk produk-produk seperti jaket hangat, ransel, tas punggung, tenda dan sepatu untuk kegiatan-kegiatan outdoor . Namun, begitu digandengkan dengan sistem milik VF, merek The North Face menjadi salah satu yang terbaik di pasarnya.

Ke depan, VF akan tetap menghadapi pekerjaan rumah yang cukup besar. Salah satunya adalah mengintegrasikan sistem milik Nautica, perusahaan pakaian sport kondang yang diakuisisi VF pada semester kedua 2003 lalu.

Meski ERP dari SAP merupakan pilihan yang dijatuhkan VF ketika pertama kali membangun sebuah common platform , bukan berarti VF akan memaksakan seluruh grupnya menggunakan solusi itu. Alih-alih membangun sistem global tunggal, VF memilih untuk membangun common platform sesuai wilayah geografisnya, dan baru kemudian menghubungkan sistem di satu regional ke regional lainnya. Kalau operasi VF di AS distandarkan pada platform SAP, operasi VF di Eropa, termasuk di antaranya bisnis Intimate Apparel yang bermarkas di Barcelona, Spanyol, dan bisnis Outdoor Apparel yang berbasis di Lugano, Swiss, akan dipusatkan pada piranti lunak buatan Geac. Piranti lunak ini juga digunakan bisnis jeans internasional VF yang berbasis di Brussels, Belgia.

Rogers kini tengah mengupayakan sistem-sistem regional ini bisa saling bertukar informasi. “Dari segi teknologi tidak sulit. Justru tantangannya terletak pada proses bisnisnya,” tutur Rogers.

Globalisasi ini juga mengubah jaringan distribusi VF. Rogers tengah berupaya mengurangi jumlah pusat distribusi, yang saat ini di AS saja berjumlah 31 buah, dan memindahkannya ke lokasi dekat pelabuhan-pelabuhan yang bisa menangani pengiriman dari Cina dan Amerika Latin. Rencana selanjutnya adalah membangun sebuah common software system untuk seluruh pusat distribusi, baik di AS maupun di luar AS, yang sanggup menangani kiriman produk-produk dari seluruh koalisi atau grup perusahaan. cin/arief

SIDE BAR

Strategi Alihdaya

Dan seperti tren penerapan TI saat ini, tujuan bisnis selalu menjadi driver pengembangan kebijakan teknologi di VF. Kebijakan teknologi itu mencerminkan etos baru yang berkembang di VF. Nopember 2004 lalu, VF mengumumkan kesepakatan dengan IBM untuk mengalihdayakan pengelolaan seluruh infrastruktur TI milik VF ke IBM. Dengan alihdaya itu, VF berharap mendapat peningkatan kinerja TI secara dramatis dan penghematan biaya, sehingga memungkinkan perusahaan lebih berkonsentrasi untuk memenuhi target pertumbuhan penjualan yang agresif.

“Secara khusus, kesepakatan ini meningkatkan kemampuan kami untuk secara cepat dan mudah mengintegrasikan perusahaan-perusahaan yang kami akuisisi,” ujar Rogers. Lebih lanjut, ia mengatakan bahwa langkah yang diambil VF ini juga memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan, yang membedakan VF dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. “Kami pun bisa fokus membangun merek-merek baru,” imbuh Rogers.

Kesepakatan alihdaya pengelolaan infrastruktur TI dengan IBM ini meliputi penggunaan Universal Management Infrastructure (UMI) dan paket software Tivoli untuk mengotomasikan pengelolaan mainframe , server-server midrange maupun server-server berbasis Intel milik VF, baik yang ada di AS sendiri maupun di luar AS. UMI juga memungkinkan VF hanya membayar computing power yang digunakannya, sekaligus memungkinkan penambahan kapasitas sesuai kebutuhan.

Selain dukungan di sistem back-end , IBM juga akan mengelola sekitar 12.000 PC Dell yang dimiliki VF, dan juga menyediakan layanan help-desk , pengoperasian disaster recovery dan mengelola situs web VF Corp. aa

SIDE BAR

Mengendus selera konsumen

Akuisisi tak cuma menjadi satu-satunya cara bagi VF Corp untuk mendongkrak penjualannya. Sang CEO, McDonald juga mencanangkan strategi untuk menggarap celah-celah produk yang selama ini belum dirambah VF. Yakni, VF bisa memperkenalkan atau mengakuisisi lini produk baru yang diinginkan konsumen, namun selama ini belum terpenuhi oleh VF. Sebagai contoh, VF mengakuisisi Vans untuk menggapai konsumen di kalangan orang muda. “Penetrasi kami di pasar itu relatif kecil,” ujar McDonald mengemukakan alasannya.

Tak cuma memperluas segmen pasar, VF pun dituntut peka untuk mengikuti kemauan pasar. Apalagi, menurut McDonald, para konsumen di seluruh dunia mencari produk-produk pakaian yang sesuai dengan citra dirinya dan bisa membedakan mereka ketika berada di tengah kerumunan, di mana pun lokasi geografisnya.

Pada saat yang sama, sejumlah konsumen juga menginginkan produk-produk yang memenuhi kebutuhan tertentu. Misalnya, seperti dijelaskan McDonald, dari riset pasar diketahui bahwa pria yang mengenakan celana jeans untuk bekerja lebih menyukai bahan denim yang lebih tebal dengan kantung yang kuat. Dari kebutuhan ini, VF pun merilis produk dengan sub-merek Riggs Workwear dari merek Wrangler, yang khusus untuk dikenakan di tempat kerja. “Kemampuan mendapatkan informasi konsumen merupakan kunci untuk mengisi celah-celah kosong tersebut,” imbuh McDonald.

VF pun membangun sistem khusus untuk mengendus selera pasar tersebut. Perusahaan ini menjalin kerjasama yang erat dengan para peritel kelas kakap, seperti Wal-Mart, Target Corp dan K-Mart Corp, untuk mengelola inventori produk-produk buatan VF, dan mendapatkan data-data yang bisa membantu VF mengetahui pakaian apa yang paling ingin dikenakan konsumen dari seluruh dunia.

VF pun membantu mereka dengan sales planning dan replenishment , sampai ketingkat jenis dan warna pakaian tertentu di departemen tertentu di seluruh jaringan ritelnya. “Pokoknya kami merencanakan bisnis kami sebagaimana mereka merencanakan bisnisnya, dengan menggunakan jadual maupun ukuran-ukuran yang mereka gunakan,” ujar Pat Garvey, yang memimpin proyek pembangunan common system sales chain ini.

Dengan menggunakan piranti lunak sales planning buatan JDA Software Group dan piranti lunak dynamic modelling , serta didukung sistem back-end ERP yang ada di masing-masing grup anak perusahaan, VF sanggup menjaga tingkat inventori tetap rendah, namun tetap sesuai dengan kebutuhan konsumen. Bahkan, VF pun memiliki kemampuan untuk menganalisis pola di toko-toko ritel tertentu, mengetahui demografi konsumen di sebuah wilayah dan menerapkan perencanaan yang sama di toko-toko lain yang memiliki populasi dan karakteristik yang sama.

Hal ini, diakui Garvey, tidak mudah. Mendapatkan data yang bagus dan “bersih” merupakan perjuangan yang sulit, khususnya dari para peritel yang sistemnya tidak terhubung erat dengan sistem milik VF. Meski demikian, apa yang didapatkan VF tidak sekedar efisiensi supply chain belaka.

“Kami belajar memanfaatkan informasi yang kami peroleh dari seluruh divisi kami,” ujar Garvey. “Memang belum sempurna, tapi mencari data mengenai konsumen sebanyak mungkin, untuk mengetahui preferensi konsumen sampai ke tingkat sub-merek.”

Informasi tersebut, dikombinasikan dengan sebuah sistem supply chain yang bisa mengatur sumber produksi dan penyimpanan produk di seluruh dunia, memungkinkan VF terus mengisi celah-celah produk maupun pasar yang masih kosong. Dengan modal inilah VF Corp. dapat terus bertahan di persaingan industri apparel yang sengit. cin/arief

grafis: gunawan