Prestasi Toyota Motor Corporation (TMC) sebagai produsen otomotif kelas dunia memang patut diacungi jempol. Pelan namun pasti, produsen otomotif asal negeri matahari terbit ini mulai merangkak menuju produsen otomotif nomor satu dunia. Ford sudah disalip, kini malah mengincar posisi singgasana yang selama ini ditempati GM. Pendapatannya terus meningkat. Bahkan, selama tiga tahun belakangan ini, berhasil membukukan keuntungan bersih jauh di atas pesaingnya, GM dan Ford.

Di pasar Amerika Utara, dimana produk-produk GM dan Ford mendominasi, Toyota menancapkan kaki yang kokoh melalui Toyota Motor Sales USA (TMS-USA). Wilayah ini memang termasuk pasar yang vital. Semester pertama tahun fiskal 2005 saja tak kurang dari 1,25 juta unit kendaraan berhasil dijual. Sementara, target penjualan di seluruh dunia sekitar 8,03 juta unit. Itu tak terlepas dari kepopuleran sedan hybrid ramah lingkungan, Prius, dan kendaraan-kendaraan lux dari keluarga Lexus.

Namun, di balik kesuksesan itu, siapa sangka bila sepuluh tahun lalu, TMS-USA merasakan betapa sulitnya menjalankan bisnis dengan infrastruktur TI yang, boleh dikata, sangat terbelakang. Seakan bertolak belakang dengan stigma efisiensi dan inovasi yang disandang, distributor berbagai jenis mobil dan truk di AS ini justru harus berjuang mengatasi data-data bisnis yang sulit diolah dan tanpa arah. Dengan infrastruktur komputasi yang terbatas, TMS-USA menghasilkan begitu banyak data penjualan dan pasar, namun tak bisa memanfaatkannya secara strategis.

Berbagai bagian yang ada di perusahaan sulit berbagi informasi bisnis yang penting. Kalaupun akhirnya mereka dapat membuat laporan-laporan yang bisa ditindaklanjuti, seringkali hal itu sudah terlambat.

Tapi, Toyota tak tinggal diam. Tahun 1996, langkah pembenahan pun dimulai. TMS-USA merekrut Barbra Cooper, seorang CIO kawakan untuk mengepalai departemen TI. Selain pengalaman kerja yang cukup impresif, Cooper juga biasa mendengar suara komunitas pengguna internalnya, khususnya para eksekutif bisnis perusahaan. Kebiasaan itu sangat bermanfaat mengingat kesuksesan perubahaan strategi manajemen data Toyota yang dipandu Cooper, tak lepas dari peran dan pelaku bisnis.

Hasilnya, cukup mengagumkan. TMS berhasil meningkatkan 40 persen jumlah mobil yang ditanganinya dalam delapan tahun belakangan dengan penambahan tenaga kerja tak lebih dari 3 persen. Hal itu membantu TMC-USA mencapai marjin keuntungan tertinggi di industri otomotif dunia, dengan kinerja saham yang terus meningkat.

Informasi tak terintegrasi

Keberhasilan TMS-USA secara tidak langsung terkait oleh peran dan jasa Bob Daly. Pria yang sudah lebih dari 19 tahun mengabdi di TMS-USA ini mulai menduduki pos baru di kantor pusat Toyota USA di Torrance, California , tahun 1996. Sebelumnya, ia mengelola divisi government relations di Washington DC .

Di kantor pusat, Daly diserahi tanggung jawab mengepalai Toyota Logistic Service (TLS), perusahaan subsidiary yang bertanggungjawab mengelola transportasi kendaraan dari pabrik-pabrik di Jepang dan Amerika Utara ke seluruh dealer di AS. Namun, hal pertama yang dijumpainya ketika menduduki jabatan itu adalah keruwetan.

“Praktis saya tidak bisa meminta informasi yang saya inginkan dari sistem yang kami miliki,” kenang Daly, yang kini menjabat sebagai group vice president , TMS-USA.

Kondisi sistem informasi yang dimiliki TLS ketika itu cukup parah. Sistem pelaporannya tumpang tindih, sehingga sulit memastikan akurasi data yang diperoleh. Tak satu pun informasi bisa diperoleh untuk mengetahui apa yang terjadi di perusahaan saat itu. “Ujung-ujungnya, kami lebih banyak memanfaatkan peranti lunak Quicken,” ujarnya.

Ketika Daly bergabung dengan TLS, praktis ia tidak memiliki pengetahuan teknologi. Namun, ia memiliki sense bisnis yang baik, dan mandat untuk meningkatkan efisiensi divisi itu. Efisiensi, boleh dibilang, menjadi sosok yang sangat penting. Betapa tidak, tugas TLS merupakan salah satu tugas yang paling penting bagi operasi bisnis Toyota di AS. TLS membutuhkan proses pelacakan dan supply-chain management yang presisi guna memastikan bahwa mereka bisa mengirimkan mobil ke dealer tepat dan bisa diprediksi.

Hal itu sangat penting, mengingat Toyota USA praktis memegang kepemilikan kendaraan begitu kendaraan itu meninggalkan pabriknya hingga tiba di lokasi dealer . Mobil-nobil tersebut, pada dasarnya, dibeli dari perusahaan induknya di Jepang dan menjualnya kembali ke para dealer yang tersebar di seluruh AS.

Jika dihitung dengan uang, beban biaya yang harus ditanggung sebesar 8 dolar AS per hari per kendaraan sampai kendaraan tersebut tiba di showroom milik dealer . Padahal, TLS sendiri menangani sekitar 2 juta kendaraan per tahun dengan delivery time rata-rata 9 hari. Dari situ saja dengan mudah bisa dibayangkan, bahwa kompilasi data manual menggunakan Quicken dan ketiadaan integrasi data, membuat Toyota menanggung biaya jutaan dolar.

“Jika satu orang saja membuat kesalahan pemasukan data ketika kapal kargo berlabuh, kesalahan itu akan bertahan lama di seluruh supply chain ,” jelasnya. Ia pun menceritakan, pihaknya pernah menjumpai data yang menginformasikan bahwa kapal yang mengangkut kendaraan impor terus-menerus berada di perairan dan tidak pernah merapat ke pelabuhan. “Sulit mendeteksi kesalahan itu sejak awal,” ujarnya lagi.

Kebutuhan data Real-time

Daly tak tahu bagaimana mengatasi masalah itu, namun ia tahu apa yang dibutuhkan. Ia butuh suatu sistem yang bisa menyajikan informasi bisnis perusahaan secara transparan dan real-time guna mempercepat pengambilan keputusan. Akhirnya, hal itu disampaikan ke Cooper, yang ketika itu baru beberapa bulan menduduki jabatannya.

Cooper sendiri tengah sibuk mengidentifikasi masalah yang dialami bagiannya. Sehingga, ketika Daly mendatanginya dengan sejumlah ide mengenai apa yang dibutuhkan TLS, ia pun langsung bergerak.

Hal pertama yang dilakukannya adalah membangun data warehouse untuk TLS dengan menggunakan solusi buatan Red Brick. Solusi itu menggunakan tool BRIO untuk proses data-mining -nya. Sementara itu, Daly mengidentifikasi tujuh area dimana ia membutuhkan data yang akurat secara real-time . Pemasukan data pertama dimulai Januari 1997.

Awalnya, Daly mengira masalahnya sudah teratasi. Namun, tidak terlalu lama ia menyadari bahwa informasi yang dihasilkan umumnya tidak akurat. Setelah ditelusuri, diketahui bahwa human error yang berlangsung selama ini luput dari pemeriksaan. Akibatnya, data-data terduplikasi. Yang seharusnya dimasukkan ke sistem ternyata tidak, sehingga analisis datanya salah. Selain itu, aplikasi Red Brick ternyata sulit digunakan dan TLS mengalami kesulitan memindahkan file-file dari sistem lama ke data warehouse yang baru.

Selama dua tahun berikutnya, data warehouse yang digunakan TLS tidak berjalan sesuai harapan. Sementara, Daly dipromosikan ke divisi lain di luar TLS. Pembenahan sistem informasi TLS pun dilakoni Cooper sendirian. Apa yang dimiliki sebenarnya sudah tepat, namun teknologinya kurang pas.

Sistem data warehouse Red Brick cukup membantu dalam menyimpan dan mengintegrasikan data, hanya saja dampaknya tidak terlalu besar di kalangan business user . Alih-alih dikerjakan para eksekutif bisnis, pembuatan laporan masih harus dikerjakan staf TI dan analis riset. Padahal, proses itu bisa memakan waktu berhari-hari, bahkan berminggu-minggu.

Tanpa bantuan Daly untuk menginformasikan apa yang dibutuhkan TLS dari sisi sistem informasi, Cooper akhirnya melakukan pendekatan sendiri ke para eksekutif bisnis. Dari pendekatan itu, ia menyadari bahwa para eksekutif bisnis cenderung ke satu sistem informasi. Mereka begitu bergantung pada sistem itu, sehingga tidak bisa membayangkan melakukan tugasnya tanpa sistem itu.

Pada suatu kesempatan, Cooper bertemu seseorang dari bagian keuangan yang begitu fanatik pada Essbase ( platform business-intelligence dari Hyperion), dan seorang lagi pendukung kuat Red Brick. “Saya menempatkan mereka dalam satu meja dan kami mendiskusikan apakah kami harus menstandarkan diri ke satu sistem atau sistem lainnya. Apa trade-off dan perbedaan antara kedua sistem itu,” tutur Cooper.

Singkat cerita, Cooper memutuskan untuk menggunakan database Oracle dan peranti lunak Essbase. Tak lama, TLS mulai melihat hasilnya. Daly mulai bisa mendapatkan informasi akurat secara real-time .

Suatu ketika, seorang analis menemukan kejadian dimana Toyota menerima tagihan dua kali untuk pengiriman mobil dengan kereta api barang dari stasiun tertentu. Setelah ditelusuri ternyata penyebabnya adalah seorang petugas secara tidak sengaja memasukkan data pengiriman dua kali. Sebelum sistem baru itu diterapkan, mustahil para eksekutif Toyota bisa menelusuri dan menemukan pemasukan data yang terduplikasi semacam itu.

“Dari informasi seperti ini saja perusahaan bisa menghemat 800 ribu dolar AS dalam semalam,” tutur Mike Burkes, data-tech manager, enterprise data-management group, Toyota USA , sambil melanjutkan bahwa analis yang menemukan kesalahan itu akhirnya memperoleh penghargaan.

Menurut Burkes, perbedaan antara sistem lama dan sistem Hyperion adalah kemampuannya dalam memanfaatkan fitur dashboard , yang memungkinkan para eksekutif menemukan hot spot di unit bisnisnya dan melakukan investigasi lebih mendalam untuk menemukan sumber masalahannya. Dashboard itu bekerja layaknya lampu lalu lintas, yang memperlihatkan warna hijau (kondisi bagus), kuning (dalam batas kewajaran) dan merah (bahaya).

Sebagai contoh, seorang manajer bisnis bisa melihat ketika waktu pengiriman melambat ke tingkat yang tidak bisa ditolerir lagi dan langsung mencoba untuk mencari sumber permasalahan. Sistem itu bisa diprogram untuk berbagai jenis set data, antara lain penjualan aksesoris, pengelolaan pesanan dan pengeluaran.

Hasil yang diperoleh dari penerapan business intelligence cukup mencengangkan. IDC pernah melakukan studi independen implementasi Oracle/Hyperion di TLS sebagai bagian dari studi perusahaan itu mengenai business performance management .

Dari hasil studi itu terungkap bahwa Toyota memperoleh return sebesar 506 persen dari penerapan peranti lunak tersebut. Nilai ROI yang dramatis itu tidak terlepas dari analisis data historis yang ditampilkan sistem baru, yang memungkinkan TLS mendapatkan informasi bahwa salah satu pelabuhan penerimaan barang di Baltimore tidak dibutuhkan lagi. Penutupan pelabuhan itu menyebabkan nilai ROI melonjak. Nah, dari informasi itu saja sebenarnya bisa diketahui bahwa selama ini terjadi inefisiensi di TLS.

"Boleh dikata, selama ini kami selalu overspending ,” aku Burkes. Namun, transparansi data yang diberikan sistem itu kini memungkinkan TLS menghilangkan inefisiensi tersebut.

Resistansi dan kaizen

Sebagaimana proyek-proyek TI lainnya, resistansi internal pun dijumpai. Burkes secara aktif terjun langsung mendorong CFO untuk memiliki dashboard di PC-nya. “Tetapi tidak seluruh manajemen merasa nyaman dengan teknologi itu,” aku Burkes.

Di sisi lain, informasi yang ditampilkan melalui dashboard bisa begitu rinci, sehingga sulit bagi para manajer untuk menahan godaan untuk terlalu mencermati setiap transaksi yang terjadi, sehingga fokus pekerjaannya malah terganggu.

Cooper sendiri mengakui bahwa ia pernah mengalami hal itu. Ia memiliki sebuah dashboard yang diset sedemikian rupa, sehingga bisa memantau seluruh pengeluaran yang terjadi di departemen TI pimpinannya. Hari pertama sistem itu beroperasi, Cooper sudah menyoroti pembelian perangkat ATK yang dilakukan karyawannya. Bahkan, suatu ketika ia pun terjun langsung me review pembelian mesin dispenser kopi yang dirasakannya terlalu mahal. “Saya pikir sistem seperti itu akan membuat saya sedikit tidak nyaman, karena selalu ada kesalahan yang bakal saya jumpai,” ujar Cooper.

Masalah lain yang menghadang adalah sistem semacam itu membutuhkan sumber daya komputasi yang cukup besar. Bayangkan saja jumlah data yang dikumpulkan setiap jamnya. Padahal, dalam setahun ada jutaan mobil yang harus ditransportasikan, belum lagi masalah pasokan aksesoris dan pengiriman suku cadang ke seluruh dealer yang ada di AS. Bagi pemanufaktur kendaraan bermotor sekelas Toyota , hal itu menimbulkan tantangan tersendiri. Pengolahan data sebesar itu jelas membutuhkan siklus komputasi yang tinggi.

Sekalipun begitu, menurut Cooper, perusahaannya berketetapan untuk mendorong penggunaan teknologi itu ke seluruh manajer di seluruh bagian perusahaan untuk membantu mereka mengelola bisnis secara lebih efisien. Kini, tak kurang dari 2.500 karyawan, mulai dari manajer madya sampai top eksekutif, menggunakan tool itu.

Ada keyakinan di kalangan departemen TI bahwa semakin banyak orang yang menggunakan peranti data-analysis, semakin tebal pula kantong Toyota . Keyakinan itu, agaknya, bukan keyakinan kosong belaka.

Coba lihat. Pendapatan kotor Toyota tahun fiskal 2003 sekitar 132 miliar dolar AS, sementara pesaingnya, GM, meraup 184 miliar dolar AS. Namun, dari sisi keuntungan bersih, apa yang diraup Toyota membuat pesaingnya terlihat kerdil. Toyota meraup profit 10,2 miliar dolar AS, sementara GM cuma sekitar 3,8 miliar dolar.

“Sebagian besar profit yang diperoleh Toyota berasal dari keberhasilan perusahaan itu menekan biaya bisnis,” ujar Mike Walls, seorang analis industri otomotif dari perusahaan riset CSM Worldwide.

Bagi TLS maupun Toyota USA pada umumnya, keberhasilan mereka menerapkan solusi sistem informasi yang tepat merupakan salah satu kunci untuk melakukan efisiensi bisnis secara signifikan. Entah kebetulan atau tidak, business intelligence agaknya memang pas dengan kaizen, filosofi bisnis ala Jepang yang menuntut cost control dan micro management yang ketat dan cermat.

Namun, yang pasti, Daly kini bisa tersenyum. Keinginannya untuk mendapatkan informasi bisnis yang transparan, akhirnya terwujud. Revolusi informasi yang ia cetuskan beberapa tahun lalu pun sudah membuahkan hasil. Transparansi memang bisa membuat segalanya jadi mungkin. cin/aa