Arwin Rasyid, Presiden Direktur PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.

Tantangan yang dihadapi PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk., khususnya di era yang semakin terbuka persaingannya sekarang ini, tak bisa dibilang kecil. Dengan puluhan ribu karyawan, jaringan komunikasi yang luas dalam konteks nasional, dan puluhan atau ratusan produk yang dimilikinya saat ini, membuat Telkom tak bisa lagi mengandalkan gaya lama dalam menyiasati lingkungan bisnisnya yang mengalami perubahan besar.

Untuk melihat lebih jauh bagaimana Telkom menjawan masalah tersebut, eBizzAsia berkesempatan mewawancarai Arwin Rasyid , Presiden Direktur, PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk., bertempat di kantornya, Grha Citra Caraka, di bilangan Jl. Gatot Subroto, Jakarta Selatan. Berikut petikan selengkapnya:

Sebagai mantan Bankir dan kemudian masuk di bisnis telekomunikasi, apa yang bisa dijelaskan mengenai keberadaan Anda saat ini?

Tak terasa, setelah lebih delapan bulan di Telkom, saya semakin faham bahwa semua bisnis itu intinya sama. Apa yang kita teropong, itu kurang lebih sama. Kita melihat mengenai revenue , potensi revenue , manajemen biaya, efisiensi, capital expenditure atau belanjaan barang modal. Kita melihat berbagai indikator keuangan yang merupakan wujud dari kegiatan bisnis itu sendiri.

Kiprah setiap bisnis itu, wujudnya dapat dipantau dari berbagai indikator keuangan. Indikator itu banyak, bisa mengenai return on asset , EBITDA, net profit margin , dan bisa juga market share , benchmarking dengan perusahaan–perusahaan sejenis atau pesaing–pesaing sejenis. Prinsip-prinsipnya semua sama. Itu yang membuat saya merasa senang, ternyata esensinya, kalau kita berbicara bisnis, itu tidak berubah.

Bisa dijelaskan lebih jauh?

Kalau berbicara mengenai meningkatkan harga saham, di pasar industri manapun, itu umumnya dipengaruhi oleh beberapa faktor. Antara lain, kinerja perusahaan - apa saja langkah–langkah strategis yang dilakukan perusahaan, yang dikenal dengan corporate action ; bagaimana prospek industrinya; bagaimana kondisi makro, politik, dan animo investor terhadap perusahaan itu. Semua itu sama, baik itu bisnis makanan, tekstil, perbankan, atau telekomunikasi.

Yang justru membuatnya berbeda adalah bahwa di masing–masing industri itu, apa saja yang menjadi key success factor- nya (KSF). Sepbagai contoh, perbankan itu KSF - nya adalah membanggun portofolio kredit yang sehat, kemudian ada sumber dana yang sangat variatif, supaya kita tidak tergantung pada satu atau dua deposan besar. Portofolio kredit itu harus sehat. Kalau tidak sehat, maka akan muncul portofolio bermasalah, dan itu akan memakan laba, akhirnya bank itu akan anjlok. Karena, bank mendapatkan dananya dari masyarakat dan dana itu kemudian digunakan untuk disalurkan sebagai kredit. Kalau kreditnya tidak sehat, uang tidak kembali, maka deposan akan menarik dananya, dan bank mati.

Di telekomunikasi, saya melihat KSF-nya adalah bagaimana kita bisa mengimplementasikan teknologi secara komersial sukses. Teknologi kan banyak. Kalau berbicara mengenai ICT (information and communication technology), misalnya broadband . Sekarang ini kan orang lebih suka akses internet broadband daripada internet narrowband . Sedang untuk menyediakan akses broadband kepada pelanggan ada banyak cara. Ada yang melalui ADSL (assymetric digital sybscribers line), yang digunakan di rumah-rumah, ada yang melalui kabel bekerjasama dengan penyedia TV kabel, dan ada yang melalui WIMAX, yang kini banyak dibicarakan. Ini semua teknologi. Tetapi, kita juga harus memilih teknologi mana yang kira-kira paling cocok. Kemudian, bagaimana layanan itu dikemas supaya pelanggan menyukainya. Barangnya bagus, harganya pun menarik.

Tetap berorientasi pada teknologi, yang kini pilihannya banyak. Tetapi, harus mempunyai nilai komersial?

Betul. Karena, saya rasa orang yang dibesarkan dalam alam teknologi, motivasi mereka itu bukan komersial, melainkan bagaimana yang paling canggih itu lebih dulu di tawarkan. Godaannya di situ. Bagaimana kalau kita duluan menerapkan NGN ( next generation network ), misalnya, karena dia sangat termotivasi oleh perkembangan teknologinya. Tetapi, kalau kita kembalikan ke jalur bisnis, seharusnya hal itu dimotivasikan oleh apa–apa yang akan meningkatkan value perusahaan ini. Dan itu merupakan dua alur pikir yang belum tentu nyambung .

Layanan-layanan apa saja yang kini dimiliki?

Sebenarnya, kini memiliki portofolio produk dan layanan yang sangat banyak dan beragam. Tentu saja, kami perlu fokus untuk mengelola secara serius portofolio yang paling sesuai dengan kebutuhan yang berkembang di masyarakat saat ini dan ke depan. Bisnis utama Telkom saat ini, antara lain fixed phone (lokal, SLJJ, IDD 007), fixed wireless-Flexi, Broadband Access -”Speedy”, mobile phone , interkoneksi, serta data dan Internet, serta layanan Infokom terpadu.

Saat ini, kami mulai memberikan perhatian khusus terhadap produk atau layanan yang terkait dengan kebutuhan komunikasi segmen korporasi. Bahkan, untuk melayani lembaga-lembaga keuangan dan perbankan yang sangat membutuhkan layanan solusi komunikasi data yang handal, Telkom telah mendirikan perusahaan baru – PT Finnet Indonesia .

Terkait dengan peningkatan kapitalisasi pasar, upaya–upaya strategis apa yang perlu dilakukan?

Sebenarnya, upaya strategis itu ada beberapa. Pertama , kita itu harus sudah bisa menentukan di mana saja kita mau masuk dan itu adalah suatu proses yang kita harap bisa kelar di semester pertama tahun 2006 ini. Kita sudah membuat suatu diagnosa terhadap seluruh portofolio produk Telkom Group, tidak hanya PT Telkom, tetapi Telkom Group. Nah, itu nomor satu, supaya kita tahu seperti apa roadmap kita untuk menuju pada sasaran kuantitatif yang sudah ditetapkan oleh pemegang saham.

Kedua , meningkatkan kapitalisasi pasar 3 kali dalam 5 tahun, dari USD 10 miliar menjadi USD 30 miliar, dan itu disampaikan pada Juni 2005. Nah, kalau ditambah 6 bulan ekstra, berarti hal itu akan tercapai sekitar Desember 2010. Saya memandang tantangan ini sangat clear dan relevan untuk kami jadikan target perusahaan dan bisa dicapai dalam kurun 5 tahun.

Saat ini, kita sudah bikin secara ekstrapolasi harga saham kita di Juni 2005 dan berapa harusnya harga saham itu di Desember 2010. Di Juni 2005 itu kurang lebih saham kita bernilai Rp.4,900. Nah, kalau ada kenaikan 3 kali berarti menjadi sekitar Rp.15,000. Setiap bulan kita ekstrapolasikan dari situ dengan harga saham aktual. Di bulan Maret ini kita on track benar, karena harga saham kita di Januari 2006 mencapai 6,300 sampai 6,400. Sebenarnya, track -nya bagus. Kemudian ada beberapa indikator lainnya, yakni kinerja, psikologis investor, indutri, kondisi politik makro, maupun ekonomi.

Bagaimana tanggapan karyawan Telkom dengan kenaikan harga saham itu?

Di lain pihak ada satu yang sangat saya sayangkan. Di satu sisi, harga saham itu bagus, tetapi itu tidak terlalu disadari oleh karyawan Telkom. Kenapa? Karena di Telkom tidak ada employees stock option . Dalam pandangan karyawan Telkom, kira-kira begini, “harga saham mau 6,000, atau 5,000 itu tidak ada artinya buat saya”. Di situ ada suatu link yang putus. Nah, link itu yang harus kita upayakan untuk diperbaiki. Kita harus melakukan employees stock option dan management stock option . Sebagai contoh, di salah satu bank, seorang Dirut itu nilai sahamnya bisa puluhan miliar dari stock option -nya tadi.

Di Telkom, itu tidak ada. Itu adalah tugas saya sebagai manajemen. Artinya, kalau kita benar–benar mau membuat perusahaan ini sendiri energize untuk menuju ke 30/10, salah satu resep utamanya adalah karyawan harus ikut mengawal kenaikan harga saham. Kawal tidak hanya secara observasi, tapi komitmen dan motivasi. Kalau sekarang, mereka hanya tahu secara observasi saja, belum secara motivasi. Karena tidak ada kaitan antara harga saham dengan kenaikan gaji atau kekayaan mereka. Berbeda dengan perusahaan lain yang sudah menjalankan.

Jadi, value itu yang akan membuat mereka mempunyai involvement yang tinggi?

Ya. Semakin kita memberikan value terhadap perusahaan, dan itu diketahui oleh investor, investor kan melihat prospeknya, dan dia akan membeli terus saham kita. Dengan begitu, harga saham akan naik. Jadi, tantangan besar di perusahaan berbasis telekomunikasi ini, kita harus kaitkan antara financial dimension , business dimension , dan technology dimension . Kalau technology dimension jalan sendiri, itu berarti kita akan memperkenalkan teknologi baru ke pasar, dan soal laku atau tidak, itu soal nanti.

Kalau begitu sangat kritikal kondisinya?

Bukan kritikal, ini suatu challenge yang menarik. Karena financial dimension , we are okay . Sedang technology dimension ada banyak pakar–pakar di sini. Technology dimension disadari, tapi nyambungnya itu masih belum solid. Itu tantangan saya. Karena bagusnya begini, saya masuk ke Telkom ini dengan pengetahuan telekomunikasi yang boleh dibilang sangat dangkal, tetapi saya faham bisnis. Lama–lama saya sadari, setelah saya singgung tadi, ini sebenarnya mengenai bisnis. Itu yang menarik. Banyak juga perusahaan–perusahaan yang mungkin didukung oleh ahli–ahli teknologi, tetapi bisa bangkrut juga, karena bisnisnya tidak jalan.

Anda tadi menyatakan bahwa business is business . Lantas apa yang membedakan dengan bisnis telekomunikasi?

Iya, mau industri mobil atau motor, bisnis ya bisnis. Nah, mungkin ada satu keuntungannya saya pernah di bank. Di bank, mau tidak mau, sedikit banyak kita harus paham lintas industri, baik itu industri batubara, kelapa sawit, atau minyak dan gas, karena itu semua terkait dengan permohonan kredit. Misalkan suatu kredit diajukan kepada seorang bankir, maka kita harus paham secara bisnis bahwa proposalnya masuk akal. Harus mendatangkan revenue dan dari revenue itu cukup untuk membayar bunga dan cicilan kepada bank. Bentuk revenue itu apa? Kita bicara pangsa pasar, persaingan, prospek industri, itu semua sama. Pendekatan itu yang kita gunakan di perusahaan ini. Karenanya, saya sih fine-fine saja. Toh, yang mengukur Telkom itu bukan orang Telkom, tetapi pasar. Pasar melihat harga saham, kinerja, EBITDA. Lantas, apa bedanya dengan perusahaan makanan, batubara, atau kelapa sawit?

Dengan track yang sudah sesuai, apakah itu berarti proses internal dan sinergi yang terjadi juga mengarah pada posisi yang lebih baik?

Ya, betul. Kita ini memiliki suatu acuan besar, dalam arti sudah memiliki 4 inisiative setting besar: 1). Tingkatkan pertumbuhan revenue , 2). Manajemen biaya dan teknologi, 3). Meningkatkan nilai tambah ( value added ) melalui aliansi, partnership dan sinergi, dan 4). Paradigm Shift . Ini merupakan acuan besarnya.

Dengan paradigm shift , berarti kalau dahulu orientasi kita menyediakan alat-alat produksi yang cukup, sekarang ini tidak hanya itu. Kita juga harus memikirkan apakah pelanggan puas atau tidak. Kalau pelanggan tidak puas, dia bisa pindah ke pesaing. Kalau dulu merasa bahwa kita ini dibayar oleh negara, dengan paradigm shift , kita dibayar oleh pelanggan. Kalau dulu merasa merah putih, sekarang merah putih itu saja tidak cukup. Yang juga harus kita pikirkan adalah hijau merah - hijau berarti profit, sedang merah berarti rugi.

Kalau tidak, nanti kita akan kehilangan sasaran, karena kini tidak lagi sekedar menunaikan misi negara, melainkan dituntut oleh pasar untuk memberikan return yang memadai. Jangan lupa, Telkom ini 51% sahamnya memang dimiliki negara, namun 49% lainnya dimiliki oleh publik, dimana 47% di antaranya dimiliki asing. Jadi, kalau kepemilikan negara turun 1,5% saja, itu sudah lebih besar ke publik/swasta. Namun, Telkom ini sebenarnya beruntung juga, satu kakinya bisa bilang saya ini BUMN, kaki lainnya bisa bilang saya ini swasta. Nah, jadi menarik sekali kondisi perusahaan ini.

Telkom baru saja mendirikan Finnet Indonesia . Ke mana arah perkembangannya?

Begini. Kita sangat menyambut baik kehadiran Finnet dalam portofolio bisnis Telkom, karena pasar, atau revenue yang berasal dari bisnis aplikasi ini, cukup besar, nilainya triliunan. Di bisnis ini, praktis Telkom belum menyentuh secara berarti. Nah, hadirnya Finnet ini mewujudkan keinginan Telkom untuk masuk ke pasar tersebut. Bayangkan saja, misalnya masalah ATM, kiriman uang, sistem pelaporan ke Bank Indonesia, informasi BI ke bank–bank, itu semuanya merupakan aplikasi–aplikasi, yang sementara ini ditawarkan oleh perusahaan lain. Masuknya Finnet, berarti Telkom ikut berperan di pasar yang sama sekali belum jenuh ini. Segala hal bisa dibicarakan lewat Finnet ini, basic payment melalui internet, phone banking dan itu semua mainannya Finnet ini.

Ke depan, malah ada upaya untuk membangun cashless society?

Betul. Itu bisa diperankan oleh Finnet. Di suatu negara itu, sebenarnya ada perbandingan berapa banyak penggunaan kartu, dan berapa banyak uang kartal. Indonesia itu boleh dibilang termasuk yang paling sedikit, mungkin di atas 70%, sampai 80% masih menggunakan uang kartal. Di Amerika uang kartal itu mungkin sudah di bawah 10%, jadi lebih banyak transaksi berbasis elektronik.

Kalau Anda di Amerika, dan ada orang mengambil uang USD2,000, orang kaget. Kaget saja, karena tidak biasa. Biasanya untuk segala macam belanja, mereka menggunakan kartu kredit, kartu debit, atau cek. Di kita, cenderung masih pada cash society . Padahal, biayanya mahal. Produksi uangnya, penyimpanannya, dan security -nya, termasuk biaya asuransinya. Belum lagi biaya mobil, ditambah pegawai untuk menghitung uangnya dan biaya lainnya.

Apa yang seharusnya menjadi perhatian Finnet?

Intinya begini. Saya suka sekali menyerahkan kreativitas kepada kapten kapalnya. Finnet ini kan punya kapten kapal, Pak Budi Siswanto, dia sudah memberikan ancer–ancer targetnya. Jadi, saya serahkan saja ke dia, karena dia lebih mengerti how to grow . Tapi, yang jelas, kita telah sepakati batas maksimalnya sekian. Pokoknya, be creative . Dalam konsidi persaingan semacam ini, susah untuk mengaturnya secara begitu rapi.

Di satu sisi, perencanaan itu memang diperlukan, namun dalam bisnis, planning yang sangat kental itu kurang relevan. Mungkin itu menarik untuk produksi, tetapi kalau dalam penjualan, you can not plan . Kenapa? Karena dalam bisnis, semua hidup. Anda membuat promo ini, lawan–lawan bereaksi. Justru, kita harus dinamis, karenanya respon kita selalu hidup. Kita tidak bisa bilang bulan Januari memperkenalkan ini, bulan Februari memperkenalkan itu. Itu boleh jadi acuan, tapi jangan kaku di situ.

Untuk mencapai target kapitalisasi, apa yang menjadi stressing Anda?

Getting the people committed . Ya, itu butuh waktu. Saya percaya sekali, kalau kita melirik perusahaan manapun, ujung–ujungnya semua kinerja, semua keberhasilan, adalah mengenai people . Putting the right people in the right place, rewarding the top performer, developing the high potential, councelling which is not so good.

Berarti, paradigm shift itu harus?

O, itu mutlak. Kalau tidak, berarti kita menggunakan kiat lama untuk menang di era yang sudah berubah semuanya. Akhirnya, kita kaget-kaget sendiri.